Управление эффективностью бизнеса
Управление — процесс прогнозирования, планирования, организации, мотивации, координации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь цели организации.
Эффективность — соотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.
Вопрос управления эффективностью рассматривается на примере фирмы «Ярд»
Александра Синеркина.
Компания производит кухонные столы. Каждый год растёт в два раза по оборотам. Далее история её эффективности.
Владелец компании работал до момента основания менеджером по продажам. 5 лет делал 100 звонков в день. Как менеджер по сбыту он увеличил обороты человека, на которого работал, в несколько раз (9200 столов в месяц, 1080 заявок в день). За это время завёл много клиентов по России. Затем ушёл в свой бизнес, имея порядка 400 друзей, которые теперь его основные клиенты.
Сначала производил всё подряд: табуретки, стулья, столы и всё только оптом. Розницы не было, ни салонов, ни магазинов в интернете. Заказы на месяц, на два вперед брал. Затем свернул всё производство кроме столов на оптом и занимается только ими по сей день.
На рынке в сегменте мебели большая конкуренция, как минимум, 20 конкурентов дышат в затылок. Поэтому дошли до момента, когда можно поднимать цены, сравнительно недавно. Стараются повышать цены в последнюю очередь. Борьба за качество, оперативность и обслуживание клиентов продолжается. Но уже во многих городах есть сбыт товаров.
Маркетинг в компании по-прежнему интуитивный, новинки привносятся также на интуитивном уровне. Нет и сложного математического анализа. Выводы делаются характера: «В этом году больше, в том меньше». Нет понимания, отчего отталкиваться исходя из трендов. Из 8 гипотез 2 выстреливают, остальные съедают деньги.
Сейчас компания входит в 5-ку лидеров отрасли. 7 лет 2/3 прибыли вкладывают обратно в оборудование, стройку, рекламу
Александр говорит, что большой бизнес, когда растёт, в него надо вкладывать больше, чем он может переварить. Сравнивает бизнес со щенком, которого надо кормить больше до того, как он вырос
Решения в компании принимает после общения с 5-ю-6-ю специалистами, когда сформирует своё мнение и поймёт, что ему нужно.
Директор компании постоянно обучается. Проблема роста заставляет разбираться и в психологии персонала. Приходится обращать внимание даже на настроение сотрудников, а не только заниматься сбытом, маркетингом, производством.
Цена продукции 8-10тыс.рублей, для оптовиков от 1.5тыс. до 2-х тыс. Дальше уже оптовая база накручивает цены до 4000р. Поэтому перед компанией встала задача раскручивания собственного бренда и работа с торговыми сетями пока не ведётся. Стратегия на ближайших 2 года вырасти до необходимого уровня, чтобы уже заявить о себе и начать играть на рынке по-крупному с теми, кто хорошо знает себе цену и себестоимость товара. Сейчас наибольшее внимание уделяется не большим заказам с хорошей прибылью. Параллельно идёт поиск новых групп клиентов и стратегий развития бизнеса. Мотивировать сотрудников для этого получается привлечением в работу игровых элементов, так называемая, геймификация, чтобы присутствовал соревновательный эффект.
Для повышения эффективности менеджеров в компании предусмотрено, чтобы они составляли
— описание идеального менеджера
— индивидуальные отчеты. Информационной пользы это руководству не даёт, но человек через составление отчетов привыкает к порядку. Это так сказать для поднятия дисциплины в рядах сотрудниках. Уже замечено не раз, что сначала люди перестают писать отчёты, а потом уже возникают ошибки в работе и всякие проблемные моменты. Нужна дисциплина. Отчеты приводят в порядок мысли менеджеров. Из мелочей формируется профессионализм. В итоге люди перестают забывать простые миссии и структуру компании, начинают строить сложные KPI (ключевые показатели эффективности).
Повышению эффективности способствует электронная система планирования. Например, менеджер смотрит на цифровое табло и видит, что от него требуется выполнить 50 исходящих звонков. Программа считает, сколько человек позвонило, собирает статистику, формирует базу и строит графики.
Но в процессе внедрения этой системой надо заставлять пользоваться, т.к. всё новое отрицается, а потом уже берется на вооружение. Нововведения подобного рода в начале пути продавливаются руководителем. Он смотрит извне, что здесь не так и приходит с идеями. Потому что персонал зарывается в рутине, и отстаивают свои привычные условия труда. Но они понимают, что всё новое даёт результаты, если даже сейчас их заставят больше работать непривычным способом.
Компания до недавнего времени работала в рассрочку. Клиенты приняли это как данность и согласились вносить предоплату. В рассрочку работали, потому что надо было завоевывать рынок, т.е. демпинговали. Работа не по предоплате наносит ущерб эффективности непредсказуемостью и недостачами в платежах. По статистике в год не доплачивались компании средства общей суммой в миллион.
По утверждению Александра «Ярд» производит столы дешевле, чем в «IKEA». Потому что смогли выстоять в агрессивной среде жесткой конкуренции на рынке в Ульяновске. В результате – огромный запрос прочности в коллективе, опыте по сравнению с другими компаниями. Следующий этап в развитии будет возможен при привлечении инвестиций.
Рынок завоевывали, начиная с Оренбурга, Новосибирска, а потом уже Москва.
В столице сейчас около 8-ми оптовиков и 300-400 клиентов. Пробовали выходить за границу: в Израиль, Грузию, Беларусь, страны СНГ. Но работать там для компании ещё хуже, чем с сетями. Статус международной компании иметь хорошо на уровне гипотезы, но по факту приходится сталкиваться с трудностями оформления валютных счетов для всех видов сделок, прохождения процедур контроля и т.д. Как сейчас можно выйти в Европу?! Нужно открыть якобы производство там, чтобы клеить этикетки типа «сделано в Чехии». И тогда такие чешские столы в кавычках начнут продаваться.
Получилось увеличить прибыли и обороты засчёт вытеснения Китая с рынка России, когда рубль упал. Тогда столы стали стоить дешевле. Все оптовики стали заказывать у «Ярда», посчитав выгоду. Благодаря кризису предприятие удвоилось. Первый раз удвоились за счет рубля, во второй — CRM, третий раз – помог мощный отдел сбыта. Каждый год придумываем новую идею «локомотив». Помогает консалтинг и устранение узких мест. Проводятся стратегические сессии. В 2019 году было решено увеличивать чистую прибыль.
Стратегические сессии собираются управленцами раз в неделю. Проводит собрания исполнительный директор. А гендиректор просто сидит и слушает, и задаёт вопросы. Не проводит сессии уже года три. Делегирование. Изначальная задача собственника- выстраивание компании, которая работает и удваивается без него. Но как воспитать независимых лидеров, которые будут порядочными и уважать друг друга, решать вопросы, которые учредители пытаются брать на себя. Александр много экспериментировал и поменял несколько команд, пока не понял технологию, как выращивать нужных лидеров: независимых, амбициозных, порядочных ребят, у которых не деньги главное, а победа.
Суть развития — в договоренности между работодателем и работником. Цели сотрудников должны совпадать с целями компании, чтобы они не уходили на сторону. Требуется постоянное личное общение непосредственно учредителя с управляющим персоналом, чтобы понимать, что нравится в работе, а что нет. Дальновидные руководители на высокие посты нанимают людей умнее себя и дают это им понять. Поступая так из раза в раз, в будущем директор сможет делегировать полномочия на выполнение всей операционной деятельности компании своим заместителям и заниматься только стратегическим планированием. Во всех текущих проблемах смогут разбираться ключевые сотрудники, что освободит учредителей компании от необходимости решать повседневные задачи. Отношения начальника с подчиненными должно строится на доверии. Устройство бизнеса есть зеркальное отражение хозяина. При эффективном его построении должно оставаться время на жизнь, свободную от работы.
Важно воспитывать команду самостоятельных людей. Они не рождаются порядочными. Подготовкой полноценной команды из стоящих людей должен заниматься владелец бизнеса как первостепенной стратегической задачей. Основатель “Ярда” для этой цели образовывает своих людей книгами о полководцах (для развития навыков стратегического планирования), тайм-менеджменте (для повышения продуктивности), о чести, рыцарстве, этике. «Развивая порядочность», – он говорит, занимаешься становлением личности. Каждый из сотрудников без 5-ти минут конкурент, очень мощный, воспитанный моими усилиями». Когда амбиций становится много у лучших сотрудников, Александр открывает им собственный бизнес. И они остаются с ним в пределах холдинга. Одному заместителю отдал производство ножек для столов. Тот за свой счёт теперь снабжает деталями фирму «Ярд» и зарабатывает не 100-200тысяч, а 300-400тыс. Это,получается, фактическое партнерство с бывшими подчиненным. Он обязался отправлять 90% продукции экс-боссу, и, по сути, зависит от него. Таким образом, у приближенных владельца «Ярда» сохраняется интерес продолжать работу вместе с ним. Для руководителей важно ставить с каждым годом более масштабные задачи, чтобы мотивировать свою команду решать новые задачи. Отпадает необходимость насильно удерживать своих подчиненных, потому что при такой корпоративной политике они остаются в компании на долгие сроки.
Описанный выше подход позволяет предоставить большую свободу в распоряжении личным временем. Так заместители имеют свободные графики работы. И директор не испытывает никаких опасений по поводу продуктивности их труда, потому что создал все условия, при которых они сами следят за своей эффективностью. Т.к их выгода напрямую связана со степенью самоорганизации. Чем больше руководители делают операционной работы, тем они слабее, как лидеры. Повторяющиеся действия выполняют сотрудники низших звеньев и стоят такие сотрудники 25-30 тыс.человек. Руководитель должен быть креативен, думать актуально и интересно.
Т.к. столы, как продукция, не даёт компании сверхприбылей за счёт удорожания, то ставки делаются на повышение эффективности предприятия. Грамотное управление эффективностью позволяет увеличить масштабы производства. Правильное взаимодействие разных отделов предприятия приводят к улучшению эффективности. Например, отдел сбыта должен вплотную работать с производством.
Сотрудники должны видеть и понимать структуру предприятия, кто за что отвечает. В это разобраться помогают схемы, вывешенные на стенах в зданиях фирмы «Ярд».
Важно не только нанимать независимых самостоятельных порядочных руководителей, но и научить нанимать таких же независимых самостоятельных порядочных. Используется блок литературы, куча заданий и тестов, чтобы люди были готовы становится предпринимателями внутри предприятия и могли находить себе нужных лидеров.
Ещё одна особенность, генеральный директор не разрешает подчиненным жаловаться на своих руководителей. За жалобы такого рода налагаются штрафы на сотрудников. Гендиректор вкладывает большие усилия в выращивание управленцев из помощников. Считает, что это лучше, чем нанимать уже готовые кадры, которые не выдерживают конкуренции по сравнению с «выращенными» более компетентными и приспособленными специалистами. Эксперты, способные приносить большую прибыль предприятию, стоят значительных денег. В фирме «Ярд» за 2-3 года есть возможность стать директором с зарплатой 100 тыс.рублей. Ещё через 3-4 года могут получить инвестиции на уход перепродажу, открытие отдельных производства.
Александр Синеркин регулярно ездит в Москву за перениманием опыта у более масштабных предприятий. Ему интересно то, чем он занимается. Помимо бизнеса имеет большой опыт и знания в спорте, имеет хорошие дружеские связи с клиентами. Учился 7 лет эффективному менеджменту, чтобы лидеры в его компании шли за ним. Разносторонне развит. Коллегам рекомендует к прочтению книги Тарасова, Макиавелли, литературу по тайм-менеджменту. Советует изучать? как работает власть внутри коллектива и технологии её установления. По его мнению, только власть может дать свободу и возможность принимать меньшее участие в бизнесе. Также рекомендует заняться психологией. Многие совершают ошибку, когда сразу начинают с KPI и маркетинга, т.к просто «зарываются» в многочисленных инструментах. На технический аспект успеха нужно обращать внимание, когда уже сформированы представления о том, как стать счастливым, быть уверенным в собственных силах, чтобы людям хотелось следовать за тобой. Даже если у человека мало опыта в бизнесе, но он веселый и уверенный, немного эгоистичный и нагловатый, и просто яркий парень, окружающие любят таких и интуитивно идут за ними. Лидер должен выделяться из толпы, иначе команде становится не интересно, и они воспринимают работу, как скучную процессию.
В каких-то партнерских компаниях Александр является соучредителем, но в основном предоставляет для партнеров полную свободу. Единственное условие таких отношений, чтобы 90% продукции партнеры поставляли своему бывшему начальнику.
Найти партнеров, договориться с ними на контрактной основе о приобретении комплектующих и заниматься только сборкой продукции в России нельзя, потому что не сформировано культуры подобных отношений. Российские предприниматели не предсказуемы. Доверять им сложно. Пока лучшее решение – это «выращивать» партнеров из своих сотрудников. Предприниматели ограничиваются каждый своим этапом из-за своих психологических проблем. Пока находится на своём уровне, он способен адекватно принимать решения. Но попытки войти в альянс, холдинг, терпят неудачи, потому что типичный предприниматель начинает вести свою игру. Появляются всякого рода дефекты, срывы сроков, брак в продукции. Недобросовестный партнер, несмотря на большой сбыт, всё равно начинает поставлять свою продукцию, напрямую на рынок, пытаясь всячески обойти альянс. По этой причине занятие перепродажами на российском рынке в долгосрочной перспективе сопряжено с большими рисками. На купле-продаже сложно зарабатывать миллионы из-за непредсказуемости участников партнерских отношений. Нет стабильности и всегда нужно искать новых клиентов. Но и со своим производством независимость тоже иллюзорна, т.к. существует зависимость уже от других многих факторов. После каждого пройденного уровня требуется заводить новый класс знакомств, чтобы продолжать расти. Быть только умным в России недостаточно, чтобы находится долго наплаву. В других странах, напротив, достаточно таланта. У нас нужно знакомиться с богатыми людьми и внедрять инсайды от них в производство.
Чтобы друзья не занимали деньги, Александр помогает им открывать предприятия. «Многие проблемы, – говорит он,– в России оттого, что люди бояться зарабатывать много денег. Это считается табу. Поэтому в России в 10 раз меньше предпринимателей, чем в любой другой стране» Советует изучать культуру предпринимательства. Рекомендует курсы «БМлайк», «Деловая Россия».
Мотивация по качеству в фирме «Ярд». Если продукт не соответствует установленным метрикам, например, клиент получил стол с царапиной, то для сотрудников, знавших о дефекте, предусмотрены штрафы в размерах 5 000 р, 2 500 р, 1 500р, 500р. Т.е. виноват не столько отдельный работник, сделавший брак, а сколько система, допустившая выход продукта с изъяном за пределы предприятия. При таком подходе в первый раз наказывается непосредственный исполнитель, во второй –он и сменщик, в третий раз – уже несколько человек, и так раз за разом, пока не дойдёт очередь до исполнительного директора.
Как только обнаруживается проблема, что с ней делать? Как она разбирается? Когда она возникает, требуется понять причину, потому что одними штрафами дело наладить. Для понимания причины требуется поговорить непосредственно с исполнителем. Определить случаен или закономерен случившийся дефект, а далее принимать необходимые меры. Каждый сотрудник должен иметь свою статистику по допускаемому браку. Если 1-2 раза в месяц, то это нормально, т.к. люди ошибаются. Если при прочих равных 5-6 раз, нужно, либо перевести сотрудника или уволить.
Складов материалов и готовой продукции в компании нет. Все изделия делаются под заказ. Ограничиваются только 3-4-х дневным запасом материалов. Поставщики обучены в сжатые сроки поставлять нужное сырьё. Этот принцип позволяет минимизировать запасы – всё необходимое хранится у поставщиков. Комплектующие, которые нельзя быстро заказать, компания держит в больших количествах у себя, например, пластик из Китая. А так, все оптовые поставщики находятся рядом и оперативно поставляют со своих складов производственный материал.
Срок выполнения продукта под заказ — 10дней. Для обеспечения заказов сразу же делаются запросы на комплектующие и сырьё. Склад не нужен ещё и потому, что одна единица продукции умещается в одной компактной упаковке. К тому же 70% заказов известны за год вперед. Но заведение складов – одна из точек роста в будущем для компании. Если заказов становится чуть больше, чем позволяет производство, то мощности увеличивают закупкой станков, наёмом новых людей, расширением площадей за счет аренды и переездов. Понижение себестоимости благодаря, например, переходу на новые покрасочные камеры. Легко сделать дорогой красивый стол, а сделать красивый стол дешевым сложнее задача. Поэтому придумыванием в этом направлении занимается в основном сам генеральный директор. В результате в ассортимент добавляются новые виды столов.
Выручка компании «Ярд» за 2018-й год около 430 миллионов рублей, включая все дочерние фирмы и фабрику. Прибыль 10%. План по прибыли и выручке на 2019 год – на первых полгода +40%. Планирование производится на 6 месяцев из-за существования многих проблем роста. На полгода ставится стратегия создать базу для последующего удвоения. Гонка идёт за уменьшение себестоимости, увеличение чистой прибыли и открытие новых направлений. На вторые полгода – цель вырасти в прибыли ,оборотах, доходе. В прошлом году покупали оборудование. В позапрошлом году росли обороты. Ещё ранее выстраивали поток сбыта. Так выглядят циклы активности на предприятии.
Как выстроена сезонность продаж? С августа по декабрь происходит подъём, а с января по май идет снижение. В средний сезонный месяц продаж 12 тыс.столов, в несезонный – 7 тыс.штук. План по выручке в разбивке по месяцам на будущий год строится на опыте предыдущего в зависимости от опыта продаж за каждый месяц, т.е фактическая выручка за полгода предыдущего года +40%.
Метрика общей производительности труда по предприятию –3 млн.рублей в год на человека. К сожалению, бенчмарки в похожей отрасли в других странах и в России не учитывается в компании при планировании. Это является минусом для эффективности, т.к. важно ставить реальные цели, сообразно данным из других компаний. Метрика производительности труда часто используется в анализе эффективности компаний. Эта метрика означает сколько создаёт выручки один сотрудник в год. 3 млн.рублей в год характеризует среднюю производительность труда в России, но никак не характеризует эффективность в бизнес-процессе. В России много не эффективных процессов: государственные, псевдочастные и т.п. Поэтому производительность труда –не та метрика, на которую нужно равняться. Эта метрика своего рода средняя температура по больнице. А нужно анализировать информацию о производительности труда в других компаниях.
Другая метрика эффективности – себестоимость. Но бенчмарку по себестоимости вычленить невозможно, потому что везде разные способы подсчёта. Нет единого талмуда методик измерения показателей, составляющих себестоимость. Показатели уникальны на каждом предприятии. В них учитываются амортизация, налоги, допущения. У каждого предприятия своя внутренняя учетная управленческая политика. Ещё имеют место быть налоговые оптимизационные схемы. Поэтому метрика по себестоимости должна быть внутренней.
Средняя себестоимость изделия в динамике за последних два года в фирме «Ярд» сохранилась, но цены понизились, т.е. маржинальность уменьшилась за счёт оптимизации процессов внутри производства, когда поставлено новое оборудование и снизились издержки. Стало меньше работников, значит, расценка уменьшилась и себестоимость упала ниже.
Какова динамика полной себестоимости продукции? Себестоимость единицы изделия сильно отличается. Есть ли аналитика по группе изделий, которая годиться для выводов о росте или убыли себестоимости из года в год? Какие факторы здесь влияют? Рост цены комплектующих получается нивелировать за счёт качественных переговоров, замещения поставщиков. Следует всегда стремиться к получению лучших условий: цена, отсрочка, свои складские запасы оставлять прямо у поставщика. При увеличении объемов заказов у поставщиков себестоимость растёт не сильно по сравнению с инфляцией (даже есть эффект снижения себестоимости). В фирме «Ярд» наём людей для роста не учитывается в себестоимости, потому что это личный выбор гендиректора вкладывать чистую прибыль в маркетинг и в развитие предприятия. Александр Синеркин поясняет: «Для обслуживания компании на том уровне, в который она сейчас находится, достаточно оставить лишь 1/3 персонала, работающих на рост и поиск новых рынков, оптимизацию, увеличение КПД (себестоимость, качество, рост компании). Экономия составит около миллиона рублей.»
Продукция делится на группы с высокой маржинальностью, средней и низкой. На классификацию влияет факт того, сколько фирм конкурентов существует на рынке. В группе отслеживается себестоимость товаров, накапливается статистика по каждому клиенту по каждой позиции в ежемесячном отчете. Товары, которые производят конкуренты, в плане повышения цены не имеют перспективы до поры, когда предприятие не вырастёт на рынке и не сможет поднимать цены. Перед повышением следует объяснить клиентам новые цены надежностью, качеством товаров и сроками поставки. Далее анализируется реакция конкурентов, и поднимаются цены.
Стратегические цели фирмы «Ярд» на 5 лет. Построение завода площадью 2 гектара, больше 600 миллионов оборота на 3 года, через два года без инвестора заработать миллиард, с инвестором – 2-3 миллиарда. Планируется пойти в розницу, сэкономить в себестоимости 10 %, сэкономить за счёт постройки завода огромные средства. Пойти и забрать сети за счет получения новых площадей. Работать с международными компаниями. В ближайший год удвоиться за счет русского рынка, вкладываться в рекламу, организовать покрытие всех поступающих заказов.
Планы текущего года: 600 столов в день, это 2х объем. Благодаря простой формулировке цель понятна всем сотрудникам, а значит есть общее понимание на каких этапах что нужно усилить. Лаконичная цель «600 столов в день» позволяет вести разговор на одном языке и понимать во сколько раз нужно повысить усилия и каким образом. Планируется увеличить количество людей на 1/4(склад и производство). Выручку можно увеличить благодаря оптимизации, т.к. ИТР в фирме очень мощный. Ожидается, что потребуется вложить много сил в автоматизацию, чтобы люди правильно распределяли своё время. Если работники смогут изготовлять 600столов в день(в два раза больше), то их зарплата вырастет
- на 20-30% при использовании улучшенного оборудования и оптимизированном производственном процессе;
- в 2 раза больше, если никакой модернизации не проводилось и получилось производить больше за счёт личного мастерства и точности;
2-3 раза в год закупается новое оборудование, и меняются расценки для работников в связи с изменениями, привносимыми оптимизацией. Расценки прописываются во внутренних документах фирмы. Их лучше менять не чаще, чем в полгода, чтобы устроило работников, и предотвратить возможные противоречия. Схема используется такая: рабочих заранее информируют о новых ставках, потом на собрании руководство доносит правильность такого выбора на фактических достижениях. Нужно объяснять, что ставку возможно повысить благодаря внедрению новых станков, работающих производительнее, при этом количество операций может не поменяться. Эффективность на производстве можно повысить с помощью регулирования правил очередности людей в производственном потоке. Например, создать рейтинг работников, чтобы выгодные позиции отдавать сотрудникам с высокими баллами. Пока же нет регулирования сверху ,может наблюдаться дедовщина. Это явление препятствует тому, чтобы новички брали более удобные заказы. Появляется несправедливость, приводящая к увольнению сотрудников, и в целом усугубляет текучесть кадров.
Текучесть кадров есть в фирме «Ярд» из-за сдельной оплаты труда. Не все готовы работать по сделке, а хотят по окладу. Расценки уменьшаются по мере оптимизации участка. Не всех это устраивает. Также боятся перемен. А на быстро развивающемся предприятии изменения происходят каждый месяц. Бывают, конечно, и ошибки, которые приводят к необходимости отката изменений назад. Такое положение дел также устраивает не всех работников.
Для составления рейтинга необходим организованный учёт выработки каждого сотрудника по дням. В данном вопросе хорошо помогает, например, автоматизация через 1С. Самый лучший работник отличается от худшего на 30% по вырабатываемым объёмам. Должно быть, понимание максимального достижимого уровня и минимального предела. Можно остановится на таком дисбалансе как на естественном положении вещей. Но можно поработать над повышением квалификации отстающих сотрудников, чтобы они переняли опыт эффективной работы самых производительных коллег. С этой целью нужно придумать стимулы для лидеров производства, чтобы на производстве образовывались смарт-команды и штурм-прорывы. Передовикам следует добавить статуса, поговорить руководителю с ними за чашкой кофе, чтобы узнать их мнение и получить жизненные советы. Ключевая задача, чтобы весь уровень производительности труда вырос до топового возможного показателя лидеров. Цель по увеличению производительности топ+20% можно включать в систему расценок. Сначала сотрудники неуверенно воспримут такие нововведения, но потом поймут выгодность предложения и начнут выкладываться больше. Через первых полгода можно откорректировать расценки относительно прошлых значений. Можно продлить цель топ+20%, сказав работникам, что они преуспели. И следующие полгода они разгонятся ещё больше. Они дойдут до уровня 100% и покажут, что результаты будут окупаемыми. В следующем году расценки можно поднять будет, на % среднего прироста производительности труда за прошлый год пока действовала цель топ+20%. Данная политика позволит сгладить противоречия и достигнуть более комфортные условия для работников.
Увлекаться описанной выше методикой не всегда есть возможность потому, что часто существует потребность в новых людях. Их нужно нанять и обучить. Нужно найти эйчара мощнее. К тому же запасы роста отдела сбыта намного больше, чем производства. Но они расслабляются, а по сути, могут удвоить ещё больше обороты, ещё раз поднять цены. Но руководству фирмы «Ярд», к сожалению, приходится заниматься наймом, увеличением мощностей, стройкой, — вместо того, чтобы продавать больше. Это узкое место, которое надо устранять, т.к. не используется и 1/10 известных маркетинговых технологий. Не идти на поводу у отдела сбыта можно путем повышения цен на продукцию, отказа от рассрочек. Получается у сбыта и производства разные задачи. В бизнесе принято считать, что производство проще, чем продажи. На производстве требуется правильно выстроить технологию, расставить людей и продумать хорошую мотивацию. План производства можно приподнять, если сбыт имеет потенциал. Дольше обходится закупка оборудования и обучение персонала. Ещё возникает необходимость в новых площадях. Нехватка производственных площадей покрывается обустройством стеллажей, наймом людей на 2-ю и 3-ю смены. Когда данные возможности исчерпаны, нужна стройка и аренда дополнительных площадок под новые цеха. Помогает также оптимизация производственного процесса благодаря составлению планов, контролю за соблюдением. Накапливается достаточно информации о том, почему планы не выполняются вовремя и уже принимаются меры по дальнейшему налаживанию производства.
При отлаженном сбыте упрощается планирование заказов и производства. В фирме «Ярд» 2 раза в неделю формируется заказы. Составляется план для менеджеров, сколько заказов они должны дать. Соизмеряется с производственными мощностями. Если сбыт превышает производственные мощности, то менеджеры по продажам приостанавливают деятельность, пока заказы не будут выполнены. Таким образом, они выключаются из работы. Их задача продавать высоко маржинальную продукцию, увеличивать цену, пока не разгрузится производство. Под высоко маржинальной продукцией понимается то, что легче и выгоднее производить, но на такой товар часто спрос меньше. Другими словами ассортимент замещается более доходными товарами. Но часто это не сделать из-за установленных правил. Раз в полгода поднимают цены на 10%, хотя обычно в большинстве фирм — раз в год на 5-10%. Так часто, потому что требуются свободные средства, которые вкладывают в быструю стройку и рост в целом.
Большая ценность, если сотрудники могут быть грамотными оппонентами руководству в вопросах развития бизнеса. Если хотя бы кто-то из них может настоять на своём понимании, обосновать правильность выбора и добиться результата, то у компании есть хороший потенциал для развития в целом. Удвоить обороты и минимизировать расходы — нетривиальная задача. И надо подбирать таких сотрудников, которые смогут с ней справиться. Но взаимодействие порой осложняется тем, что учредителям не всё можно говорить. Проблема открытости. Руководитель, который открыт для принятия диаметрально противоположных взглядов, имеет большие преимущества в оценке ситуаций. Компромиссные более взвешенные решения, принятые н
