Бизнес-кейс по управлению эффективностью на предприятии.
Успешная деятельность
любой копании должна выстраиваться по принципу:
« Воля! Дисциплина!
Порядок! Учет! Контроль и Взаимодействие!»
Попробуем прояснить что
имеется ввиду подробнее на конкретном примере. Далее формулировка бизнес-кейса:
– У меня мебельное
предприятие OOO «Аристократ Волжск», и мы выпускаем все виды корпусной мебели
начиная с гостиной, заканчивая компьютерными столами. И работа не идёт потому,
что мы делаем всё подряд. Заказов мало. Если есть, то 3 спальни, 2 стола и т.д.
Это образно, конечно. Невозможно держать на складе всю номенклатуру мебели, для
этого нужны большие деньги. И зачем?! В этом ведь мало смысла. И вот думаю,
может выпускать мне только гостиную. Или вести разработки так, чтобы из одного
вида мебели можно было делать и спальню, и прихожую, и детскую. Как быть в моей
ситуации?
– Добрый день! Так как
сейчас конкуренция высокая везде, то прибыльным является направление, если:
1. процессы
эффективны и удаётся делать низкую себестоимость — это позволяет держать доход
и давать скидки.
2. все производственные процессы должны
работать 24 часа в сутки. Концентрация внимания на избранных направлениях, явно,
для вас хорошая рекомендация. Удачи!
Про
себестоимость.
Это хорошая метрика, но
не для сравнения с другими предприятиями, а для оценки бизнеса на разных этапах
«каким был» и «каким стал» в плане оптимальности внутренних процессов. Нет единого
талмуда методик измерения показателей, составляющих себестоимость. Показатели уникальны
на каждом предприятии. В них учитываются амортизация, налоги, допущения. У
каждого предприятия своя внутренняя учетная управленческая политика. Ещё имеют
место быть налоговые оптимизационные схемы. Поэтому метрика по себестоимости
должна быть внутренней. Верный путь для компаний переходить на
высокотехнологичное производство и понижать себестоимость. Ещё можно уменьшать
цены на сырьё и комплектующие или хотя бы сохранять их на неизменном уровне
долгое время (несмотря на инфляцию) благодаря увеличению объема закупок и
успешных переговорам c поставщиками.
Про
производительность труда.
Метрика производительности
труда часто используется в анализе эффективности компаний. Эта метрика означает
сколько создаёт выручки один сотрудник в год. Например, 3 млн. рублей в год
характеризует среднюю производительность труда в России, но никак не
характеризует эффективность в бизнес-процессе. В России много не эффективных
процессов: государственные, псевдочастные и т.п. Поэтому производительность
труда – не та метрика, на которую нужно равняться. Эта метрика своего рода
средняя температура по больнице. А нужно анализировать информацию о
производительности труда в других компаниях. Верный путь для компаний повышать
производительность труда, например, с помощью геймификация работы (вносить
соревновательный эффект).
Эффективность на
производстве можно повысить с помощью регулирования правил очередности людей в
производственном потоке. Например, создать рейтинг работников, чтобы выгодные
позиции отдавать сотрудникам с высокими баллами. Пока же нет регулирования
сверху, может наблюдаться дедовщина. Это явление препятствует тому, чтобы
новички брали более удобные заказы. Появляется несправедливость, приводящая к
увольнению сотрудников, и в целом усугубляет текучесть кадров.
Для составления
рейтинга необходим организованный учёт выработки каждого сотрудника по дням. В
данном вопросе хорошо помогает, например, автоматизация через 1С. Самый лучший
работник отличается от худшего на 30% по вырабатываемым объёмам. Должно быть, понимание
максимального достижимого уровня и минимального предела. Можно остановится на
таком дисбалансе, как на естественном положении вещей. Но можно поработать над
повышением квалификации отстающих сотрудников, чтобы они переняли опыт
эффективной работы самых производительных коллег. С этой целью нужно придумать
стимулы для лидеров производства, чтобы на производстве образовывались смарт-команды
и штурм-прорывы. Передовикам следует добавить статуса, поговорить руководителю
с ними за чашкой кофе, чтобы узнать их
мнение и получить жизненные советы. Ключевая задача, чтобы весь уровень
производительности труда вырос до топового возможного показателя лидеров. Цель
по увеличению производительности топ+20% можно включать в систему расценок.
Сначала сотрудники неуверенно воспримут такие нововведения, но потом поймут
выгодность предложения и начнут выкладываться больше. Через первых полгода
можно откорректировать расценки относительно прошлых значений. Можно продлить
цель топ+20%, сказав работникам, что они преуспели. И следующие полгода они
разгонятся ещё больше. Они дойдут до уровня 100% и покажут, что результаты
будут окупаемыми. В следующем году расценки можно поднять будет, на % среднего прироста производительности
труда за прошлый год пока действовала цель топ+20%. Данная политика позволит сгладить противоречия и
достигнуть более комфортные условия для работников.
Успешная деятельность любой копании должна выстраиваться по принципу:
« Воля! Дисциплина! Порядок! Учет! Контроль и Взаимодействие!»
Попробуем прояснить что имеется ввиду подробнее на конкретном примере. Далее формулировка бизнес-кейса:
– У меня мебельное предприятие OOO «Аристократ Волжск», и мы выпускаем все виды корпусной мебели начиная с гостиной, заканчивая компьютерными столами. И работа не идёт потому, что мы делаем всё подряд. Заказов мало. Если есть, то 3 спальни, 2 стола и т.д. Это образно, конечно. Невозможно держать на складе всю номенклатуру мебели, для этого нужны большие деньги. И зачем?! В этом ведь мало смысла. И вот думаю, может выпускать мне только гостиную. Или вести разработки так, чтобы из одного вида мебели можно было делать и спальню, и прихожую, и детскую. Как быть в моей ситуации?
– Добрый день! Так как сейчас конкуренция высокая везде, то прибыльным является направление, если:
1. процессы эффективны и удаётся делать низкую себестоимость — это позволяет держать доход и давать скидки.
2. все производственные процессы должны работать 24 часа в сутки. Концентрация внимания на избранных направлениях, явно, для вас хорошая рекомендация. Удачи!
Про себестоимость.
Это хорошая метрика, но не для сравнения с другими предприятиями, а для оценки бизнеса на разных этапах «каким был» и «каким стал» в плане оптимальности внутренних процессов. Нет единого талмуда методик измерения показателей, составляющих себестоимость. Показатели уникальны на каждом предприятии. В них учитываются амортизация, налоги, допущения. У каждого предприятия своя внутренняя учетная управленческая политика. Ещё имеют место быть налоговые оптимизационные схемы. Поэтому метрика по себестоимости должна быть внутренней. Верный путь для компаний переходить на высокотехнологичное производство и понижать себестоимость. Ещё можно уменьшать цены на сырьё и комплектующие или хотя бы сохранять их на неизменном уровне долгое время (несмотря на инфляцию) благодаря увеличению объема закупок и успешных переговорам c поставщиками.
Про производительность труда.
Метрика производительности труда часто используется в анализе эффективности компаний. Эта метрика означает сколько создаёт выручки один сотрудник в год. Например, 3 млн. рублей в год характеризует среднюю производительность труда в России, но никак не характеризует эффективность в бизнес-процессе. В России много не эффективных процессов: государственные, псевдочастные и т.п. Поэтому производительность труда – не та метрика, на которую нужно равняться. Эта метрика своего рода средняя температура по больнице. А нужно анализировать информацию о производительности труда в других компаниях. Верный путь для компаний повышать производительность труда, например, с помощью геймификация работы (вносить соревновательный эффект).
Эффективность на производстве можно повысить с помощью регулирования правил очередности людей в производственном потоке. Например, создать рейтинг работников, чтобы выгодные позиции отдавать сотрудникам с высокими баллами. Пока же нет регулирования сверху, может наблюдаться дедовщина. Это явление препятствует тому, чтобы новички брали более удобные заказы. Появляется несправедливость, приводящая к увольнению сотрудников, и в целом усугубляет текучесть кадров.
Для составления рейтинга необходим организованный учёт выработки каждого сотрудника по дням. В данном вопросе хорошо помогает, например, автоматизация через 1С. Самый лучший работник отличается от худшего на 30% по вырабатываемым объёмам. Должно быть, понимание максимального достижимого уровня и минимального предела. Можно остановится на таком дисбалансе, как на естественном положении вещей. Но можно поработать над повышением квалификации отстающих сотрудников, чтобы они переняли опыт эффективной работы самых производительных коллег. С этой целью нужно придумать стимулы для лидеров производства, чтобы на производстве образовывались смарт-команды и штурм-прорывы. Передовикам следует добавить статуса, поговорить руководителю с ними за чашкой кофе, чтобы узнать их мнение и получить жизненные советы. Ключевая задача, чтобы весь уровень производительности труда вырос до топового возможного показателя лидеров. Цель по увеличению производительности топ+20% можно включать в систему расценок. Сначала сотрудники неуверенно воспримут такие нововведения, но потом поймут выгодность предложения и начнут выкладываться больше. Через первых полгода можно откорректировать расценки относительно прошлых значений. Можно продлить цель топ+20%, сказав работникам, что они преуспели. И следующие полгода они разгонятся ещё больше. Они дойдут до уровня 100% и покажут, что результаты будут окупаемыми. В следующем году расценки можно поднять будет, на % среднего прироста производительности труда за прошлый год пока действовала цель топ+20%. Данная политика позволит сгладить противоречия и достигнуть более комфортные условия для работников.
