Успешная деятельность любой копании должна выстраиваться по принципу:

« Воля! Дисциплина! Порядок! Учет! Контроль и Взаимодействие!»

Попробуем прояснить что имеется ввиду подробнее на конкретном примере. Далее формулировка бизнес-кейса:

– У меня мебельное предприятие OOO «Аристократ Волжск», и мы выпускаем все виды корпусной мебели начиная с гостиной, заканчивая компьютерными столами. И работа не идёт потому, что мы делаем всё подряд. Заказов мало. Если есть, то 3 спальни, 2 стола и т.д. Это образно, конечно. Невозможно держать на складе всю номенклатуру мебели, для этого нужны большие деньги. И зачем?! В этом ведь мало смысла. И вот думаю, может выпускать мне только гостиную. Или вести разработки так, чтобы из одного вида мебели можно было делать и спальню, и прихожую, и детскую. Как быть в моей ситуации?

– Добрый день! Так как сейчас конкуренция высокая везде, то прибыльным является направление, если:

 1.  процессы эффективны и удаётся делать низкую себестоимость — это позволяет держать доход и давать скидки.

 2. все производственные процессы должны работать 24 часа в сутки. Концентрация внимания на избранных направлениях, явно, для вас хорошая рекомендация. Удачи!

Про себестоимость.

Это хорошая метрика, но не для сравнения с другими предприятиями, а для оценки бизнеса на разных этапах «каким был» и «каким стал» в плане оптимальности внутренних процессов. Нет единого талмуда методик измерения показателей, составляющих себестоимость. Показатели уникальны на каждом предприятии. В них учитываются амортизация, налоги, допущения. У каждого предприятия своя внутренняя учетная управленческая политика. Ещё имеют место быть налоговые оптимизационные схемы. Поэтому метрика по себестоимости должна быть внутренней. Верный путь для компаний переходить на высокотехнологичное производство и понижать себестоимость. Ещё можно уменьшать цены на сырьё и комплектующие или хотя бы сохранять их на неизменном уровне долгое время (несмотря на инфляцию) благодаря увеличению объема закупок и успешных переговорам c поставщиками.

Про производительность труда.

Метрика производительности труда часто используется в анализе эффективности компаний. Эта метрика означает сколько создаёт выручки один сотрудник в год. Например, 3 млн. рублей в год характеризует среднюю производительность труда в России, но никак не характеризует эффективность в бизнес-процессе. В России много не эффективных процессов: государственные, псевдочастные и т.п. Поэтому производительность труда – не та метрика, на которую нужно равняться. Эта метрика своего рода средняя температура по больнице. А нужно анализировать информацию о производительности труда в других компаниях. Верный путь для компаний повышать производительность труда, например, с помощью геймификация работы (вносить соревновательный эффект).

Эффективность на производстве можно повысить с помощью регулирования правил очередности людей в производственном потоке. Например, создать рейтинг работников, чтобы выгодные позиции отдавать сотрудникам с высокими баллами. Пока же нет регулирования сверху, может наблюдаться дедовщина. Это явление препятствует тому, чтобы новички брали более удобные заказы. Появляется несправедливость, приводящая к увольнению сотрудников, и в целом усугубляет текучесть кадров.

Для составления рейтинга необходим организованный учёт выработки каждого сотрудника по дням. В данном вопросе хорошо помогает, например, автоматизация через 1С. Самый лучший работник отличается от худшего на 30% по вырабатываемым объёмам. Должно быть, понимание максимального достижимого уровня и минимального предела. Можно остановится на таком дисбалансе, как на естественном положении вещей. Но можно поработать над повышением квалификации отстающих сотрудников, чтобы они переняли опыт эффективной работы самых производительных коллег. С этой целью нужно придумать стимулы для лидеров производства, чтобы на производстве образовывались смарт-команды и штурм-прорывы. Передовикам следует добавить статуса, поговорить руководителю с ними за чашкой  кофе, чтобы узнать их мнение и получить жизненные советы. Ключевая задача, чтобы весь уровень производительности труда вырос до топового возможного показателя лидеров. Цель по увеличению производительности топ+20% можно включать в систему расценок. Сначала сотрудники неуверенно воспримут такие нововведения, но потом поймут выгодность предложения и начнут выкладываться больше. Через первых полгода можно откорректировать расценки относительно прошлых значений. Можно продлить цель топ+20%, сказав работникам, что они преуспели. И следующие полгода они разгонятся ещё больше. Они дойдут до уровня 100% и покажут, что результаты будут окупаемыми. В следующем году расценки можно поднять будет,  на % среднего прироста производительности труда за прошлый год пока действовала цель топ+20%. Данная  политика позволит сгладить противоречия и достигнуть более комфортные условия для работников.